Å ta på seg et styreverv er for mange en fin måte å skaffe seg ekstra kompetanse og lære nye bransjer å kjenne. Dog er det mange som ikke helt forstår hvilket ansvar de tar på seg i en slik rolle. Denne artikkelen tar for seg å belyse denne risikoen og komme med noen gode råd for styreleder og styremedlemmer, samt å argumentere for hvorfor et aktivt styre er fundamentalt for bedriftens suksess.
La oss starte med det basale. Styrets rolle er i utgangspunktet klar. Aksjeloven beskriver ansvar og oppgaver for styret, blant annet med hensyn til:
- Tilsetting av daglig leder
- Organisering av virksomheten
- Fastsetting av planer og budsjetter
- Fastsetting av retningslinjer
- Å påse at virksomhet, regnskap og formuesforvaltning er gjenstand for betryggende kontroll
Problemet med aksjeloven er at den på dette punktet gir et stort rom for fortolkning. Dermed blir styrenes funksjon varierende. I mange tilfeller er dette helt greit da forutsetningene i det enkelte selskap varierer. Vi har i Fram Advisors også dessverre sett det motsatte da styrets oppgave blir mer tilfeldig og ikke godt gjennomtenkt.
Mange styremedlemmer er i dag klar over hvilket juridisk ansvar de tar på seg ved å sitte i et styre. Derfor ser man også at leverandører av styreforsikringer har gode dager. Det er bare ved grov uaktsomhet at styremedlemmer blir fengslet, og forsikringene tar bort en del av de økonomiske kravene man kan bli stilt ovenfor ved en slett styrejobb.
Det mange ikke er klar over er hva som skjer ved en eventuell konkurs. Her er det ikke daglig leder eller ledelsen som må stå skolerett i rettsystemet vårt. Det er styreleder sitt ansvar å representere bedriften ved konkurs, noe som i enkelte tilfeller kan ta år. Styreleder får sjelden betalt noe for dette, og det hefter ved denne personens navn resten av livet.
Jeg har i mitt virke gjennom Fram Advisors tett kontakt med mange styreledere og styremedlemmer. Det som stadig overrasker meg er hvor lite de egentlig vet om virksomheten de er øverst ansvarlig for. De fleste har kontroll på de enkle aktivitetene som organisering og budsjetter, men har liten kontroll på hvordan bedriftens verdikjede fungerer. En av de tingene som går igjen er en manglende informasjon rundt hva kunder, leverandører og medarbeidere faktisk mener om virksomheten. Som styremedlem er man prisgitt at man får riktig og relevant informasjon fra ledelsen i bedriften, noe som etter vår erfaring kan vise seg å være mangelfull. Ledelsen er også mennesker og vi ønsker alle å fremstå som bedre enn det vi er. Dermed kan den etablerte sannheten som presenteres for styret i verste fall være helt misvisende.
I større bedrifter har man løst dette med å ansette internrevisjon som skal gå hele verdikjeden etter i sømmene og rapportere funnene til ledelsen og styret. Vår erfaring er at dette stort sett fungerer godt så lenge internrevisjonen holder seg til sitt mandat og ikke fokuserer på effektivitet og inntektsvekst som en del av revisjonen.
Mindre bedrifter har ikke ressurser til en slik organisering, og styremedlemmene står ofte tilbake uten evne til å påse at virksomheten, regnskap og formuesforvaltning er gjenstand for betryggende kontroll.
En mulighet styret har er å leie inn konsulenter som går igjennom verdikjeden med jevne mellomrom, gjerne hvert tredje år. Gjennom avisartikler i både Finansavisen og Dagens Næringsliv er vi kjent med situasjoner der hvor både toppledelse og styre har fått seg en del overraskelser både finansielt og operasjonelt. I en artikkel var styret helt ukjent med at kapitalbehovet for å fortsette produksjonen av det aktuelle produktet ville kreve et kapitalbehov 100 millioners kroner klassen de neste 12 månedene. I en annen artikkel var de sikre på at kapitalinnsprøytningen de fikk ville vare i et år, når det viste seg at 6 måneder var et mer realistisk anslag. En tredje artikkel viste at hele den globale distribusjonsplanen var lagt på bakgrunn av utrulling i et spesifikt marked. Fram Advisors har gjennom sitt arbeid kommet over lignende tilfeller. At bedrifter som ikke har mulighet til å stille med en internrevisjon, ikke bruker midler på å få slike gjennomganger er uforståelig. At de tør!
Med bakgrunn i eksemplene ovenfor er det etter vår mening viktig at styremedlemmer og ikke minst styreleder er aktive i sin gjerning. Bruk alle disponible hjelpemidler for å forstå verdikjeden og den finansielle situasjonen til bedriften. Glem ei heller kundesiden eller medarbeiderne og sørg for å gi de en stemme inn i styrerommet.
Vår erfaring er at man bør tenke på følgende når man sitter i et styre:
1. Ha alltid et eksternt medlem med i styret
De fleste større bedrifter har dette per automatikk, men for små selskaper så kan det være mye venner og familie som brukes. I små selskaper er det særlig viktig med minimum en annen person med full integritet ovenfor daglig leder. Samspillet mellom to selvstendige personer i styret og ledelsen er en trygghetsfaktor for eiere, selskap, ledelse og ansatte.
2. Styret må ha rutiner for å evaluere seg selv jevnlig
Styret må jevnlig ha diskusjoner rundt sine egne prestasjoner. Fokuset bør ikke bare være på de økonomiske resultatene som er oppnådd, men like mye rundt prosessene internt i styret. Hvordan er takhøyden på diskusjonene? Tar noen for stor plass i styret på bekostning av andre? Hvor ofte leder en diskusjon til en konklusjon eller en beslutning? Hvordan kommuniserer man beslutningene ut til organisasjonen? Har man en optimal sammensetning i styret slik at mangfoldet står sterkt. Oppsøker man divergerende meninger slik at beslutningen står på trygg grunn? Det viktigste med en evaluering av seg selv er å forstå når man har gjort feil, og hva man kan lære av dette.
3. Fokuser på fremtiden, ikke fortiden
Mange undersøkelser peker på at de fleste styrer fokuserer på det som skjedde i går, både operativt og økonomisk. For å ivareta styrets kontrollerende funksjon er dette viktig, men bør ikke bære hovedtyngden av agendaen. Et styret bør være opptatt av konkurransen fremover, kundens synspunkter, bransjeutvikling, strategisk mulighetsrom og hvordan bedriften skal oppfylle visjonen som er satt. En undersøkelse av Leif Jarodd i Styreutvikling.no viste at under 20% av styrets tid ble brukt til diskusjoner om hva som bør skje fremover.
4. Sørg for at bedriften har en strategiplan med tydelige mål
En strategiplan skal være enkel. Den amerikanske generalen George Patton sa en gang «If you cannot say it in one sentence, it is not strategy”. Poenget er at alt for mange virksomheter har lange strategidokumenter som ingen orker å lese. Da blir heller ikke gjennomføringen av strategien noen suksess. En tydelig strategi skal svare på tre spørsmål – Hvor er vi i dag, Hvor skal vi i morgen og Hvordan skal vi komme oss dit. Deretter følger noen få nøkkel KPI’er for å beskrive forventet utvikling. Husk at alle i hele organisasjonen må forstå strategien for at den skal implementeres på en vellykket måte. For å kunne greie det må budskapet være enkelt.
5. Sørg for at beslutningsunderlaget er godt nok til å ta en beslutning
Administrasjonen har en viktig oppgave når det gjelder å støtte styret med et godt beslutningsunderlag. Alt for mange beslutningsunderlag preges av utydelighet på hva som skal gjøres og hvilke resultater dette vil gi. Har man ikke data for å kunne argumentere for en beslutning, bør man være tydelig på det. Er en sak oppe til beslutning, bør man sikkerhetsstille at underlaget er godt nok til å kunne ta en beslutning.
6. Fatt en beslutning selv om datagrunnlaget ikke er godt nok
Verden spinner fortere og fortere rundt, noe som krever beslutninger uten å ha alle fakta på bordet. Styrer må generelt bli mye bedre til å ta beslutninger selv om de føler at de mangler data rundt den aktuelle saken. Alt for mange sender beslutninger tilbake til administrasjonen fordi de føler at det er for høy risiko med det datasettet som er tilgjengelig. Dessverre så kan denne ubesluttsomheten føre til at noen andre tar posisjonen som din virksomhet ønsket. Eirik Kristoffersen, sjefen for Heimevernet og en av Norges mest dekorerte ledere, sier at det er essensielt å skape en organisasjon der det er rom for å gjøre feil slik man blant annet kan stole også på sin egen intuisjon. Ledelse dreier seg også om mot til å ta beslutninger på tynt grunnlag.
7. Følg opp verdiskapningen, ikke bare kortsiktig profitt
Budsjetter og regnskapsrapporter kan være detaljerte og det er lett å fokusere på dette og miste syne av det større perspektivet. Det er minst like viktig at oppfølgingen er knyttet til den langsiktige verdiskapningen. Et poeng her er at KPI’ene må gjenspeile hele verdiskapningen og ikke bare kortsiktige finansielle mål. Styrets oppgave er å ivareta eiernes interesser, dermed må man sikre at man har fokus på den samlede verdiskapningen for hele virksomheten. Mange virksomheter beveger seg nå bort fra tradisjonelle regnskapstall, og fokuserer på begrep som Total Shareholder Return, Economic Value Added og Economic Profit.
8. Varige konkurransefortrinn skapes av medarbeiderne
Det er ikke mye i verden som er varig, spesielt ikke en virksomhets konkurransefortrinn. Det eneste som skaper kraftig, langsiktig differensiering er utvikling av bedriftskultur og intellektuell kapital. Det er derfor helt essensielt at styret fokuserer på medarbeiderne i virksomheten og planer for utvikling av denne type kapital. Det kreves oppfølging av medarbeidertilfredshet for å sikre at de riktige tiltakene gjennomføres og at den intellektuelle kapitalen blir i virksomheten.
Kilder:
Godt styrearbeid – www.infotjenester.no
Styrets rolle, ansvar og innflytelse – Reidar Ness (Mars 2002)
Praktisk styrearbeid – Oslo Kommune – Næringsetaten
Ordbok:
Total Shareholder Return – TSR
Total shareholder return (TSR) is the total return of a stock to an investor, or the capital gain plus dividends. TSR is the internal rate of return of all cash flows to an investor during the holding period of an investment. Whichever way it is calculated, TSR means the same thing: the total amount returned to investor.
Economic Value Added – EVA
Economic value added (EVA) is a measure of a company’s financial performance based on the residual wealth calculated by deducting its cost of capital from its operating profit, adjusted for taxes on a cash basis. EVA can also be referred to as economic profit, as it attempts to capture the true economic profit of a company. This measure was devised by management consulting firm Stern Value Management, originally incorporated as Stern Stewart and Co.
Economic Profit (Or Loss)
An economic profit or loss is the difference between the revenue received from the sale of an output and the opportunity cost of the inputs used. In calculating economic profit, opportunity costs are deducted from revenues earned. Opportunity costs are the alternative returns foregone by using the chosen inputs, and as a result, a person can have a significant accounting profit with little to no economic profit.
Arild Kaale arbeider som managing partner i Fram Advisors og associate partner i Compete AS. Fram Advisors har lang erfaring på toppledernivå med å hjelpe organisasjoner å sette endring ut i livet. Vi støtter organisasjonen gjennom hele reisen fra innsikt via strategiutarbeidelse til implementering og eventuell kapitalisering.
