Hvorfor er det sånn at noen selskaper lykkes bedre enn andre? Hvorfor har Google enorm suksess, mens de andre tilsvarende selskapene ikke greier å følge med? Hvorfor var Apple under Steve Jobs mer innovative enn andre selskaper? Konkurrentene i disse tilfellene hadde tilgang til de samme talentene, kapitalen, leverandørene og mediakanalene som både Apple og Google. Hvorfor lykkes noen, mens de fleste andre feiler? Ser man nærmere på fellesnevneren på de som lykkes, så vil man oppdage at de tenker og agerer på akkurat den samme måten. Det spesielle er at flesteparten av konkurrentene gjør det akkurat motsatt. I 2009 kom Simon Sinek frem til en modell han kalte den gylne sirkelen, og som forklarer fenomenet veldig godt.
Figuren er i seg selv nesten selvforklarende. Alle selskaper i verden vet hva de holder på med. Dette er de grunnleggende produktene eller tjenestene som de selger. (WHAT). Mange selskaper har også definert hvordan disse produktene og tjenestene gjør dem unike. Dette er differensiatorene som skiller dem fra konkurrentene (HOW). Utrolig nok er det nesten ingen selskaper som har definert hvorfor de gjør det de gjør (WHY). Man kan alltid argumentere for at selskaper eksisterer for å tjene penger, men slik jeg ser det, er det bare et resultat av det de gjør.» Hvorfor» beskriver hva som er hensikten med bedriften, den grunnleggende tanken bak, eller rett og slett grunnen til hvorfor organisasjonen eksisterer. De fleste selskapene i verden i dag beveger pilen uten i fra og inn der de stopper ved hvordan. De få selskapene som skaper reelt engasjement hos sine kunder gjør det akkurat omvendt. De går innenifra og ut.
La oss se nærmere på Google i denne modellen. Hvis de hadde kommunisert som de fleste andre hadde de forenklet sagt noe sånn som dette:
Vi er et teknologiselskap som fokuserer på internettrelaterte produkter og tjenester (WHAT). Våre tjenester og produkter er unike fordi vi ansetter de beste ingeniørene i sitt felt og eksperimenterer seg frem til de beste løsningene (HOW). Dette er hverken inspirerende for kundene eller skaper et sug etter å kjøpe.
Det Google faktisk gjør er følgende:
Google ønsker å organisere all verdens informasjon, gjøre den tilgjengelig og forståelig (WHY). Dette gjør de gjennom å ansette de beste talentene og eksperimenterer seg frem til de finner de optimale løsningene (HOW). Tilfeldigvis er vi et teknologiselskap med fokus på internett relaterte produkter og tjenester (WHAT). Som dere ser har de reversert måten å kommunisere på for å skape engasjement og entusiasme rundt sine tjenester. Dagens opplyste konsumenter kjøper ikke hva du gjør, men hvorfor du gjør det. Dette forklarer hvorfor Googles kunder er komfortable med å kjøpe et spekter av tjenester fra dem, om det er software, hardware, skytjenester eller søkemotorer. Det blir spennende å se hvordan Google forholder seg til dette når de går inn på nanoteknologi, robotisering og selvkjørende biler. I et intervju med The Guardian uttaler Larry Page at de beveger seg ut i ukjent farvann og nok må redefinere sin grunn til å eksistere.
La oss ta et annet eksempel som de fleste av oss kjenner – Apple. Jeg tenker da spesielt på Apple før 2011. Jeg synes ikke Apples CEO, Tim Cook, har vært spesielt tro mot den orginale misjonen som ble levendegjort av Steve Jobs. Hvis Apple hadde kommunisert som alle andre hadde de sagt følgende: Vi lager datamaskiner (WHAT). De har et fantastisk design og er superenkle å bruke (HOW). Istedenfor sier de følgende:
Vi tror på å utfordre status quo. Vi tror på å tenke annerledes enn alle andre (WHY). Dette gjør vi gjennom banebrytende design og fokus på brukervennlighet (HOW). Vi lager blant annet datamaskiner (WHAT).
Her ser man tydelig hvorfor Apple ikke har noen problemer med å troverdig selge alt fra rutere via telefoner til taleassisterte høytalere. Hvis man ser på noen av de andre datamaskin produsentene, som for eksempel Lenovo, har ikke de denne troverdigheten i det hele tatt. Gode norske eksempler er Norrøna og Hurtigruten. De har begge tatt utgangspunkt i misjonen sin når de selger og markedsfører sine produkter.
Bruk av «hvorfor» som et lederverktøy
En interessant vinkling med denne enkle modellen er at den er like relevant for å beskrive suksessfulle implementeringer. De fleste bedrifter har i dag en eller annen form for strategi som de ønsker at medarbeiderne skal følge. Heldigvis er vi kommet forbi den tiden da strategien var hemmelig og ikke kunne kommuniseres til medarbeiderne fordi man var redd for at konkurrentene skulle snappe den opp. De fleste har nå skjønt at de skal bygge unike differensiatorer som gjør det vanskelig for konkurrentene å kopiere dem.
Dog snubler de fleste når de skal implementere ny strategi. En strategiprosess i en standard norsk bedrift starter ofte med at toppledelsen sammen med noen få utvalgte (kanskje en strategiavdeling) setter seg ned og hugger ut hva de skal gjøre de neste tre til fem årene. De ser på hvor de er i dag og hvor de ønsker å være fremover (WHAT). Når dette er ferdig legger de en plan med budsjett på hvordan denne strategien skal gjennomføres (HOW). Så er de klare for å kommunisere planen. Ofte gjøres dette gjennom allmøter der det er liten eller ingen samhandling med medarbeiderne. Man får stort sett retning og mål tredd nedover hodet uten å forstå hvorfor selskapet ønsker å gå i en gitt retning (WHY). Prosessen skaper et minimum av engasjement rundt en kanskje god plan og mange forstår eller bryr seg ikke om hva den innebærer.
Etter min mening skal en strategiprosess involvere alle medarbeidere i selskapet. Toppledelsens jobb er å peke ut retningen rundt hvor vi skal fremover. Denne bør ikke være detaljert, men forklare hvorfor man har valgt å gå i den gitte retningen. En forklaring som er basert på at vi skal skape verdi for våre eiere er som før sagt et resultat og ikke en forklaring på veivalget. Her er det viktig for ledergruppen å kommunisere både titt og ofte rundt hvorfor man har valgt denne strategien. Ledelsen bør velge en del forskjellige arenaer for å komme frem til alle medarbeiderne. Allmøter, divisjonsmøter, webcast, intranettoppdateringer og blogger kan være effektive midler i så måte. Noen få (ikke mer enn tre) KPI (Key Performance Indicators) kan hjelpe godt for å skape en felles forståelse av visjonen.
Det viktigste står så igjen. Når medarbeiderne har forstått målet og hvorfor dette er den riktige veien for organisasjonen fremover, må man lage sine egne handlingsplaner. Hver divisjon, hver avdeling og hver medarbeider bør ha klare handlingsplaner på hvordan de skal hjelpe organisasjonen med å oppnå målene og veien videre. Her er det viktig at mellomlederne tar en aktiv rolle med å fortsette å kommunisere hvorfor man har valgt den lagte strategien, mens de samtidig blir veldig konkrete på de individuelle handlingsplanene. Om man velger å lage handlingsplanene som et team eller individuelt sammen med sin leder kommer helt an på bedriftskulturen i selskapet. Det aller viktigste er at medarbeiderne selv har sterk påvirkningskraft på hva de skal gjøre i de nærmeste årene. Tanken er at dette engasjementet skal skape en kultur i selskapet som supporterer strategien. Kombinerer man dette med best practice – og kontinuerlige forbedringsprosesser, skaper man et kraftfullt miljø for suksess.
Nå skal ikke jeg gå inn på den fullstendige prosessen for å lykkes med implementeringen i denne artikkelen, men følgende faktorer er viktig å ta med seg:
- Ledelsen må hele tiden kommunisere progresjonen ved å implementere den nye strategien og huske å feire delseiere på veien.
- Det bør være tydelige incentivordninger for ledere og medarbeidere som støtter opp rundt strategien og handlingsplanene.
- Det må være satt av nok penger i budsjettet slik at man ikke kommer i ressursskvis når man skal implementere.
- Ved store endringer i strategien bør det settes inn et eget endringsteam som kun skal fokusere på progresjon. Her kan det være en fordel at teamet består av både eksterne konsulenter og interne medarbeidere (100% stilling).
Arild Kaale arbeider som managing partner i Fram Advisors og associate partner i Compete AS. Les mer om Arild her. Vi støtter organisasjonen gjennom hele reisen fra innsikt via strategiutarbeidelse til implementering og eventuell kapitalisering.
Kilder: Start with Why: How great leaders inspire everyone to take action – Simon Sinek
