Jeg har arbeidet som leder og med ledelse som fag i mer enn 25 år, før jeg startet et eget konsulentselskap i fjor. Jeg har arbeidet i små selskaper som dere sikkert ikke har hørt om, og i store selskaper som SAS, Telenor og Hurtigruten. I løpet av disse årene har jeg laget en egen ledelsesfilosofi basert på erfaringen fra å lede både små og store selskaper. Som konsulent ser man mange forskjellige lederstiler og ikke minst lederfilosofier. I en majoritet av tilfellene er lederstilen basert på personlige egenskaper og i mindre grad en vel gjennomtenkt filosofi som gjennomsyrer det daglige virke.
Jeg ønsker i denne artikkelen å fortelle om de ledelsesprinsippene som jeg tror sterkt på for å bringe en virksomhet til nye høyder.
-
En tydelig, bærende strategi
Forskning gjort av min kollega Henning Karlsen ved London Business School viser at ni av ti selskaper har en strategi, men at bare 1 av 23 virksomheter bruker sin strategi aktivt i sin forretningsutvikling og planlegging. For mange selskap legger dessverre ofte strategien i skuffen når de har presentert den for styret og øvrig organisasjon, ofte uten en klar implementerings- og oppfølgingsplan. Det kan være ulike årsaker til dette, men gjennomgående er svaret ofte at strategien er for utydelig og lite rammegivende. Derfor bidrar den ikke til å lede virksomheten fra dag til dag. Den er rett og slett ikke førende.
Før man går løs på utviklingen av en bærende ide, må det genereres utvidet innsikt om kunder og marked og hvordan man kan skape relevant differensiering og merverdi. I alle virksomheter vi har hjulpet opp gjennom årene har man vært overbevist om at man kjenner markedet og kundene sine godt. Overraskelsen har derfor vært stor når man finner store hull i forståelsen av hva som skaper verdi i kundens liv. Man går rett og slett glipp av mange muligheter fordi man ikke har satt seg godt nok inn i kundens problemstillinger.
Hvorfor er en bærende ide viktig for selskapet? Først og fremst fordi den beskriver hva virksomheten skal skape av relevant, opplevd verdi, hvordan den skal skille seg fra konkurrentene og hva som er unikt med deres organisasjon. Uten å være tydelig på differensiatoren(e), vil virksomheten bli irrelevant over tid, og kundene vil kun være interessert i produktet eller tjenestene som en nøytral handelsvare (commodity). En annen grunn er at dette setter daglig retning og prioritering for virksomheten. Mange selskaper investerer store summer på prosjekter som ikke trekker i samme retning. Et eksempel på dette er all digitaliseringen som foregår i dag uten at den er forankret i strategien og retningen denne peker. En tredje grunn er alle medarbeideres ønske for å forstå hvorfor de arbeider i nettopp denne virksomheten. Det er ingen som blir motivert av at virksomheten og dets eiere skal tjene penger. Inntjening vil alltid være en konsekvens av et vel formulert og implementert strategi. Den bærende ideen skal fortelle virksomheten hva de skal trene på hver dag for å bli best i verden på akkurat det de driver med. Det skaper motivasjon.
«If you don’t have a competitive advantage – don’t compete»
Jack Welch – former CEO
Som leder er det ditt ansvar at en bærende ide er utviklet, tilstede og virksom i selskapet. Videre at man prioriterer etter den, og lar plattformen farge alle aktiviteter i markedet. Ved at selskapet konstant øver seg på å bli bedre på det som skiller dere fra konkurrentene, vil ingen noen gang ta dere igjen. Husk at de mest vellykkede strategiene er de som lever år etter år. Den bærende ideen ligger konstant, mens handlingsplanene forandres fra år til år.
-
Tydelige målsetninger
Ingen medarbeidere trives hvis de ikke vet hvilket mål de har. Enhver medarbeider må forstå hvorfor bedriften eksisterer (den bærende ideen), og hva som kreves for å komme dit. I tillegg må gruppen eller individet, alt etter hvordan man er organisert, har tydelige operasjonelle KPI’er (Key Performance Indicators) for å kunne måle fremgang. Det er forunderlig mange ledere i dag som ikke setter tydelig mål, og ikke følger dem opp med sine medarbeidere.
En del av prosessen med å sette gode mål er å kommunisere disse ut til sine medarbeidere. De færreste mennesker ønsker å få tredd noen mål nedover hodet uten å forstå hvorfor disse målene er viktige. Lederen må med andre ord binde sammen målsettingen med den bærende ideen for selskapet, slik at man forstår at man er sammen om å bygge en fremtidig posisjon for virksomheten. Det kan være smart å utvikle de individuelle målene sammen med medarbeideren slik at man påvirker sin egen hverdag.
Sist, men ikke minst – min erfaring er at man aldri kan kommunisere for mye. Medarbeidere liker som regel ledere som er mye ute i virksomheten, lytter til innspill, diskuterer fremtidige muligheter og forklarer strategier og målsettinger.
-
Ledergruppens dynamikk
Jeg har i løpet av mine 25 år som leder opplevd både gode, dynamiske ledergrupper og komplett dysfunksjonelle grupper hvor lederen bare var ute etter å fremheve seg selv. Jeg tror sterkt på at ledergrupper som lykkes følger noen enkle prinsipper:
- Rent formelt så bør alle møtene ha en tydelig agenda, der alle saker som ikke er av vital strategisk eller taktisk natur sendes ned i organisasjonen for behandling og beslutning. Jeg opplever at mange av ledermøtene preges av endeløse informasjonspunkter og ikke tydelige beslutningspunkter som er av stor verdi for virksomheten. Min mening er at mesteparten av ledermøtene bør bestå av beslutningspunkter og at informasjonen kan flyte gjennom andre kanaler.
- Konsekvensen av å ta inn agendapunkter av en ren operasjonell karakter, er at ledermøtene blir alt for lange. Det å skyve majoriteten av disse beslutningene ned i organisasjonen muliggjør økt fokus på strategisk viktige spørsmål, øker medarbeidernes involvering, og tilfører organisasjonen masse motivasjon.
- Gruppens dynamikk må preges at det ikke er noen som helst grad av prestisje mellom gruppemedlemmene. Det må være fullstendig åpenhet i diskusjonene der man prøver å spille hverandre gode, istedenfor å fremheve seg selv ovenfor lederen. Gruppen bør streve etter gjensidig respekt mellom deltagerne, der man alltid hører godt på argumentasjonen før man fremsetter sin egen mening. Lederen må selv bidra til denne dynamikken ved å være åpen for innspill som har påvirkning på beslutningen, og ikke sette agendaen med å fortelle alle hva han/hun synes før diskusjonen er i gang.
- En del av lederskapsgjerningen er å ta beslutninger. Demokrati hører ikke hjemme her. Når emnet er ferdig diskutert (eller man ser man ikke blir enig), må lederen fatte en beslutning. Det er en stor fordel om lederen forteller hvorfor beslutningen ble som den ble, slik at deltagerne kan ta dette med seg ut i organisasjonen. Et stort poeng er også at når beslutningen er fattet, stiller hele ledergruppen seg lojalt opp rundt denne. Det er ingen rom for omkamper eller kommentarer som sår tvil i organisasjonen at dette er den rette beslutningen. Hvis det er slik at man ikke kan stå bak beslutningen, må man etter min mening tre ut av ledergruppen, og kanskje også virksomheten. Denne form for ryggrad eller integritet savner jeg hos mange ledere i dag.
-
Tillit
Tillit er ofte sett på som en personlig egenskap. Dette er etter min mening helt feil. Tillit er en av de viktigste redskapene i verktøykassen til en leder. Paul Zak ved Claremont University, fant at tillit i et samfunn øker investeringene og reduserer transaksjonskostnadene betraktelig. I samfunn der mindre enn 30% har tillit til samfunnsstrukturen og hverandre, øker fattigdommen bemerkelsesverdig. Jeg tror det samme kan overføres til en virksomhet eller et team, noe som støttes i en undersøkelse utført av Watson Wyatt Worldwide. Undersøkelsen viser at høy tillit i organisasjonen fører til større grad av engasjement blant medarbeidere. Grunnen til at tillit er så viktig er at det skaper en stor grad av gjensidighet. Med andre ord – behandler du medarbeiderne bra, behandler de deg bra tilbake. I disse tilfellene lytter lederen i større grad til sine medarbeidere, behandler dem rettferdig og bryr seg mer om deres suksess enn sin egen. Ledere som er flinke til å bygge tillit har etter min mening vanligvis disse karakteristikkene:
- Lederen innrømmer åpent sine egne og ledergruppens feil og feilvurderinger
- Lederen holder alltid løfter, og viser det gjennom handling
- Lederen er aldri med på prosesser der man holder ting skjult for medarbeiderne (noen unntak vil alltid gjelde – for eksempel ve omorganiseringer)
- Lederen bidrar aktivt til å bedre virksomhetens omdømme.
Dette er en vanskelig liste for de fleste av oss å overholde. Jeg tror en fin måte å starte på er å vise mer synlighet, samtidig som man ikke er redd for å diskutere de vanskelige temaene. La medarbeiderne få lov til å løse virksomhetens problemområder gjennom at beslutningene tas langt nede i organisasjonen og uten at noen har detaljstyrt dem hvordan dette skal gjøres. Sørg for at medarbeiderne er stolte av sine egne feil, slik at man åpent kan snakke om dem, og ikke minst lære av dem. Ansvarliggjør medarbeiderne for de prosessene som de leder. Som leder bygger man tillit ved at man er tilstede, støtter sine medarbeidere og veileder dem der det er naturlig.
-
Anerkjennelse
Gjør man alt det jeg har skrevet over, er jeg sikker på at man leverer godt på kravene som eierne setter til selskapet. God ledelse fører til god lønnsomhet. Dog er det etter min erfaring en ting som mangler og det er anerkjennelse av grupper og individer. Alle bedrifter vi i Compete er i kontakt med har en eller annen form for medarbeidersamtale minst en gang i året. Her får medarbeiderne ofte mulighet til å diskutere sin egen prestasjon mot fastsatte målsettinger, og få lederens tilbakemelding på innsatsen. De som er litt mer avanserte diskuterer også virksomhetens verdier oppimot medarbeiderens måte å agere på. Dette er vel og bra, og er en viktig del av virksomhetens styringssystem.
Dog er det slik at alle mennesker vil bli sett, og anerkjennelse fører til nettopp at denne følelsen blir stimulert. Hvis man i tillegg anerkjenner offentlig stiger motivasjonen og tilliten til nye høyder. Følelsen at lederen ser hva man har gjort bra og anerkjenner dette offentlig så ofte som mulig fører til en akselerasjon av engasjement og prestasjon. Min erfaring er at synlig ledelse med noen oppløftende ord som viser at du følger med på individets eller gruppens presentasjoner kan gjøre underverker med motivasjonen i en travel hverdag.
6. Kultur
Det er sagt at kultur spiser strategi til frokost. Jeg mener det er feil å se det på denne måten. Kultur blir en konsekvens av den eksisterende strategien og hvordan man arbeider med å forbedre kulturen hver eneste dag. Hvorfor er kultur viktig å definere i strategien og bry seg om på toppledernivå? Svaret er åpenbart – kultur er det eneste konkurransefortrinnet du kan bygge som er varig og ingen kan kopiere. Fokus på å bygge kultur og stolthet av å tilhøre en organisasjon fører til at du leder en virksomhet der medarbeiderne ikke bare møter på jobben for å få utbetalt lønn. Dessverre er kultur noe man ikke kan vedta i et strategidokument eller på et styrerom, man må leve det ut hver dag i virksomheten. Dette oppnås bare ved hardt arbeid og fokus.
Dette er min verktøykasse som jeg har brukt uhemmet de siste årene. Jeg håper de setter i gang noen tanker hos dere som sporer til videre innsats. Lederyrket er en ekstremsport, men vel verdt innsatsen når man ser medarbeiderne og virksomheten blomstre. Jeg vil gjerne ha innspill og kommentarer rundt hva dere fant inspirerende og hva som eventuelt mangler i min fremstilling. Ta gjerne kontakt med oss hvis du ønsker å diskutere dette temaet videre.
Om Compete
Compete Consulting Group er ett av Norges faglig ledende rådgivningsselskaper innen konkurransestrategi og merkevareledelse. Vi betjener i dag svært mange av landets mest konkurransedyktige virksomheter som rådgiver og mentor, og vi har en faglig ideologi og verktøykasse for konkurransestrategi og merkevareledelse ingen andre selskaper i Norge besitter. I tillegg til vår konsultative virksomhet foreleser vi ved London Business School (competitive strategy) og London School of Economics (consumer sociology)
Compete har gjennomført to store studier ved London Business School omkring hva som kjennetegner virksomheter som lykkes bedre enn sine konkurrenter over tid, og hvordan man strategisk og konseptuelt bør tenke og arbeide for å bygge bærekraftige konkurransefortrinn i sterkt konkurranseutsatte markeder.
Om Arild Kaale
Arild er managing partner i Compete Consulting Group, og har lang erfaring fra diverse kommersielle topplederstillinger. Han begynte som markedsdirektør i SAS i Sverige før han gikk over til Telenor i 2002. Her arbeidet han i fem år som markedsdirektør for B2B segmentet før han flyttet til Telenor Montenegro som CCO i 2007. Han har internasjonal erfaring som CCO i Telenors operasjoner i Bangladesh og Sverige. Sist kom han fra stillingen som CCO i Hurtigruten. I Compete arbeider Arild med strategiutvikling, endringsprosesser, finansiell analyse og lederstøtte relatert til strategi implementering og endring. Arild er siviløkonom fra Handelshøyskolen BI og har gjennomført flere lederutviklings-program ved London Business School og INSEAD.
