Hver eneste dag hører vi ordene strategi og taktikk brukt om hverandre. Særlig ordet strategi er misbrukt i mange sammenhenger, rett og slett fordi mange mener det høres bedre ut at man definerer et problem ut fra et strategisk synspunkt. I dette lille epistelen prøver jeg gjennom ordene til en av partnerne i Compete Consulting Group, Henning Karlsen, å redegjøre for hvordan man bør forholde seg til strategi. Avslutningsvis, legger jeg også med tre strategiske elementer som vår forskning har vist at kjennetegner virksomheter som lykkes bedre enn andre.
Ordet strategi har militær konnotasjon og opprinnelse. Det kommer fra gresk «strategia» som har betydningen «generalkunst», eller «hærføring». «Strategos» er gresk for hærfører, tilsvarende dagens general. Strategi betyr hærførerens plan eller angrepsmåte eller slagplan for å vinne en krig.
Strategi skiller seg fra taktikk. Taktikk handler om fremgangsmåten for å løse en oppgave, mens strategi handler om det underliggende for oppgaven, for eksempel hvorvidt man bør gjøre oppgaven, hvilke ressurser man har til rådighet for utførelse og hva som skal legges til grunn for å vurdere om målet er oppnådd eller ikke. Slik vil strategi være overordnet taktikk, siden et tiltak eller aktivitet som utføres på riktig måte ikke gir riktig måloppnåelse hvis det er feil tiltak eller aktivitet fra begynnelsen av.
Frem til relativt nylig har strategilitteraturen og -praksisen vært preget av en innenfra og ut tenkning. Her har man primært konsentrert fokus omkring hvordan en virksomhet kan skape fortrinn i form av kjernevirksomhetsorientering og effektivisering av interne prosesser, uten særlig fokus på underliggende markedsdrivere, opplevd verdiskapning, relevans og differensiering. Dette har i stort monn ledet til homogenisering av kategorier og bransjer bestående av virksomheter, konsepter og produkter som oppleves for likt, med en påfølgende indifferanse og ensidig prisorientering. Særlig har dette gjort seg gjeldende i Norge, hvor prisorienteringen er blant de mest fremtredende til tross for at Norge er det landet med høyest forbrukskapasitet pr kapita.
Gjennom sin forskning på har Michael Porter satt fokus på mulighetsrommene og gevinsten tydelig strategisk differensiering gir for de virksomheter som velger et slikt fokus (Jfr Porter, Konkurransefortrinn 1985; Porter, Konkurransestrategi vol2, 2002). I sitt arbeid peker Porter dog på at kostnadslederskap er en bærekraftig strategisk innretning for utvikling av varig konkurransekraft og gjennomsnittlig bedre inntjening på investert kapital enn konkurrentene i samme bransje. Dette var tilfelle i den perioden Porter var mest aktiv i sitt arbeid, men viser seg mindre valid i dag (jfr McKinsey Global Institute 2017, Birkinshaw et al; Competitive strategy in the 21st Century, 2011).
Kostnadslederskap er ikke lenger en valid strategi for tilstrekkelig inntjening på investert kapital over tid, da man i de fleste bransjer har oppnådd en kostnadseffektivitet som gjør det vanskelig å oppnå tilstrekkelige driftsmarginer ved å konstant være det rimeligste alternative i markedet. Fokus på hvordan man kan skape merverdi, differensiering og relevans i et ekstrovert perspektiv har derfor preget mye av strategiforskningen og litteraturen de senere år.
Likhetstrekk blant virksomheter som lykkes bedre enn andre
Det har i det senere pågått flere store forskningsarbeider for å se på likhetstrekk blant virksomheter som presterer bedre enn sine konkurrenter over tid. Særlig interessant er kanskje et arbeid gjennomført ved London Business School (Karlsen, Balachandran, Arnold, et.al 2012;2016) hvor man har analysert og sammenlignet overbyggende likhetstrekk i de mer vellykkede virksomhetenes forretningsfilosofi og strategiorientering. Særlig avdekket dette arbeidet fem signifikante likhetstrekk i måten å innrette og utvikle virksomheter strategisk på. Vi tar her for oss de tre viktigste;
A: Utvidet innsikts orientering
Virksomheter som lykkes bedre enn sine konkurrenter arbeider og tenker utenfra-og-inn. Det innebærer at de bruker mer ressurser på det forskerne kaller for utvidet innsiktsorientering, noe som betyr at man i større grad legger en utvidet forståelse av sin kontekstuelle deltakelse og verdiskapning folks liv som premiss for virksomhetens strategi. Særlig legger man vekt på å forstå kontekst.
B: Helhetlig, konseptuell strateg innretning
Det andre punktet som kjennetegner virksomheter som lykkes bedre enn andre over tid er at de i større grad har en helhetlig, konseptuell tilnærming til sitt strategiarbeid. Det betyr at de i større grad definerer sin strategi og virksomhetsinnretning med utgangspunkt i en bærende ide om hvordan de skal skape verdi og gjøre livene bedre for de man er til for. Man er altså strategisk orientert mot ekstern verdiskapning og relevans fremfor fokus på interne finansielle ambisjoner og mål. I tillegg til den konseptuelle strategiorienteringen har vinnerne en langt mer helhetlig og strukturert tilnærming til sin virksomhetsinnretning. Det innebærer at alle forretnings- og utviklingsplaner, investeringer og utviklingsprosjekter bygges ut fra en tydelig definert strategisk plattform. Mangel på en slik helhetlig innretning er signifikant og tydelig hos de virksomheter som presterer svakere enn gjennomsnitt. I tillegg til en tydelig bærende ide og overordnet strategisk plattform er vinnende virksomheter mer strukturert i sitt arbeid med oversettelse av strategien til rammegivende føringer for sine konkurransefaktorer på en måte som sikrer riktig konseptuelt fokus langs verdikjeden, på tvers av virksomhetens avdelinger og fagområder.
C: Verdinettverksorientering
Et tredje likhetstrekk blant virksomheter som lykkes bedre enn andre er at de i større grad er orientert mot etablering av integrerte verdinettverk i lys av bærende ide og strategisk plattform. Dette under erkjennelsen av at man sjelden evner å betjene de underliggende kontekstuelle driverne som skaper differensering, relevans og merverdi alene, men at dette ofte gjøres i en integrert leveranse med andre. Microsoft er et godt eksempel på en slik verdinettverksdrevet virksomhet hvor man har hatt integrasjon med supplerende partnere i hele sin forretningsfilosofi og utvikling.
Elementene som er nevnt overfor er utgangspunktet for rammeverket Compete Consulting Group bruker ved utvikling av en virksomhetsstrategi. Grunnlaget for en slik strategi vil alltid være innsikt (Les mer på – https://compete.no/strategi-uten-innsikt-er-meningslost/).
