Det er sagt at kultur spiser strategi til frokost. Jeg mener det er feil å se det på denne måten. Kultur blir en konsekvens av den eksisterende strategien og hvordan man arbeider med å forbedre kulturen hver eneste dag. Hvorfor er kultur viktig å definere i strategien og bry seg om på toppledernivå? Svaret er åpenbart – kultur er det eneste konkurransefortrinnet du kan bygge som er varig og ingen kan kopiere. Fokus på å bygge kultur og stolthet av å tilhøre en organisasjon fører til at du leder en virksomhet der medarbeiderne ikke bare møter på jobben for å få utbetalt lønn. Dessverre er kultur noe man ikke kan vedta i et strategidokument eller på et styrerom, man må leve det ut hver dag i virksomheten. I vårt rammeverk har kultur en viktig rolle å spille og vi tar alltid med dette som et element når vi hjelper kundene med å øke deres konkurranseevne. Vi støtter oss som vanlig på utviklet empiri og den siste relevante forskningen. I dette lille epistelen går jeg dypere inn i metodikker for å forstå kultur bedre. Artikkelen er bygget på et teoretisk sammendrag Henning Karlsen (faglig leder i Compete) gjorde for en av våre klienter.
Faglig bakteppe
Siden fremveksten på 1980-tallet har organisasjonskultur blitt stadig mer fremtredende og mottatt økende interesse fra både forskere og praktikere, internasjonalt og i Norge. Forskningslitteraturen har hevdet at organisasjonskulturen er av vesentlig betydning for virksomhetens konkurransekraft. I boken In Search of Excellence (Peters og Waterman 1982) – som er solgt i over –åtte millioner eksemplarer – dokumenterer forfatterne at virksomheter med sterke kulturer er de som faktisk har størst suksess over tid. De hevder videre at en sterk organisasjonskultur gir varige konkurransefortrinn og således har sterk innflytelse på en bedrifts langsiktige økonomiske lønnsomhet (jfr Corporate Culture and Performance, Kotter og Heskett 1992). Også i praktiske miljøer er man opptatt av kultur, og i dag hevder svært mange at man arbeider strategisk og bevisst med egen kultur. I virkeligheten vet vi imidlertid at man i de fleste virksomheter har et begrenset forhold til sin kultur, og at arbeid med kulturutvikling er relativt tilfeldig og i liten grad strategisk forankret.
Kulturell divergens er en utfordring for konkurransekraft og lønnsomhet
Den anerkjente organisasjonsforskeren Joanne Martin gjorde for noen år siden en gjennomgang av sentrale organisasjonskulturstudier (Culture in Organizations, 2002). Studien viser at mer enn homogen entydighet er organisasjoner preget av ulike former for subkulturer og gruppekonflikter, inkonsistente forhold og tvetydigheter. Dette er en generell utfordring for en virksomhets konkurransekraft og økonomiske bærekraft. Særlig fordi en divergent kultur svekker virksomhetens samlede yteevne.
Competing Value Framework
Det finnes ingen enighet om ett ideelt instrument for måling av organisasjonskultur. Likevel finnes flere instrumenter som hevdes å ta hensyn til begrensingene, og som er utviklet med utgangspunkt i en god forståelse for organisasjonskulturkonseptet. Et av instrumentene som hevdes å tilfredsstille kriteriene er Organizational Culture Assessment Instrument (OCAI). Videre er OCAI et av instrumentene som det refereres oftest til i litteraturen.
OCAIs teoretiske rammeverk Competing Values Framework (CVF; Quinn & Rohrbaugh, 1983) er en av de mest innflytelsesrike og brukte modellene for å undersøke organisasjonskultur, og er blant annet inkludert i van Assen og kollegers (2008) oversikt over de 60 viktigste organisasjonsmodellene i nyere tid. Quinn og kolleger (1982; 1981, 1983) utviklet modellen gjennom flere studier med utgangspunkt i forskning på ektivitetskriterier gjort av Campbell (1977).
Videre bygger konseptene i CVF på arbeid som går langt tilbake i organisasjonsforskningen (se for eksempel Ouchi, 1980; Weber, 1947). I CVF kan organisasjoner karakteriseres med utgangspunkt i to verdidimensjoner. Disse verdidimensjonene representerer utfordringer alle organisasjoner må løse for å være velfungerende (Helfrich et al., 2007).
Den første dimensjonen, fokus, er knyttet til grad av orientering mot organisasjonens eget interne miljø og prosesser kontra orientering mot det eksterne miljøet. Dette er særlig knyttet til motsetningen mellom menneske- og oppgavefokus, og utvikling av mennesker eller organisasjonen selv. Strukturdimensjonen er knyttet til grad av sentralisering og kontroll kontra desentralisering og fleksibilitet . Ved å kombinere de to verdidimensjonene beskrevet ovenfor får vi et rammeverk med fire kulturtyper (se figur 1). Disse kalles henholdsvis klan, adhokrati (innovasjon), marked og hierarki. De fire kulturtypene representerer ulike behov, verdi-grunnlag og effektivitetskriterier (Heritage et al., 2014). at kulturen kombinerer et internt fokus med behov for fleksibilitet. Kulturtypen kjennetegnes av delte verdier, felles mål og teamarbeid. Ansattes velvære, personlige vekst og engasjement er i fokus. Det legges stor vekt på medvirkning og tilknytning til organisasjonen, og myndiggjøring av de ansatte er viktig (Lamond, 2003). Virksomheter med hovedfokus på klandimensjonen vil gjerne ha vansker for å sette tall på verdien av jobben som gjøres fordi den er kompleks eller usikker (Yu & Wu, 2009).
Adhokrati eller innovasjonskulturen er sammensatt av et eksternt fokus og behov for fleksibilitet. Kulturtypen kjennetegnes av å være skapende, kreativ og smidig, med mål om å innovere eller forbedre. Her vektlegges viktigheten av oppgaven, vekst, høy grad av autonomi, men også risiko (Hartnell et al., 2011). Denne kulturdimensjonen har fokus på samhandling med – og tilpasning av – organisasjonen til omgivelsene og markedet, og vil gjerne fungere som et prosjekt eller en midlertidig avdeling (Heritage et al., 2014).
Markedskulturen er sammensatt av et eksternt fokus og behov for stabilitet. Typisk for denne kulturtypen er et fokus på produktivitet, oppgavene, måloppnåelse, lønnsomhet og kunden. Her vil man ofte ha klart definerte mål og belønning basert på måloppnåelse (Yu & Wu, 2009). Organisasjonens mål er profitt, økt markedsandel eller økonomisk lønnsomhet gjennom konkurranse på markedet. For å kunne sikre egen posisjon, følge trender og evaluere verdi og innsats behøver man mye informasjon, kompetanse og ekspertise (Cameron & Quinn, 2013).
Hierarkikulturen er sammensatt av et internt fokus og behov for stabilitet. Det typiske for denne kulturtypen er en klar organisasjonsstruktur, klart definerte ansvarsområder, formelle regler og prosedyrer (Denison & Spreitzer, 1991). Retningslinjer og intern kontroll av systemet brukes for å sikre at oppgavene løses korrekt eller at ressursene brukes på en effektiv måte, hvor stabilitet og forutsigbarhet er nødvendig for suksess (Yu & Wu, 2009). Her er det for eksempel ønskelig at endring foregår i stegvise forbedringer.
Igjen – kultur er ditt ene sanne konkurransefortrinn. Bruk tid på å forstå kulturen i din egen organisasjon for å drive den i retningen som din bærende ide prediker.
